Mickey no espelhoGlobo, Disney e a convergência divergente. O que a jornada da ESPN sugere sobre o futuro do sportv, da getv e da distribuição esportiva no Brasil
Nossa história começa em julho de 1995, quando a Walt Disney Company anunciou a compra da Capital Cities/ABC por US$ 19 bilhões. Mickey comprava ali duas marcas esportivas: a ABC Sports – e seu Wide World of Sports. E a Entertainment and Sports Programming Network criada em 1979, que dezesseis anos depois já chegava a 70 milhões de domicílios americanos. As duas marcas conviveram por quase onze anos até que, em 2006, a Disney resolveu apostar na ESPN como marca única de esporte. A ABC Sports foi abandonada – e as transmissões de TV aberta passaram a carregar a marca ESPN on ABC. Não era uma decisão difícil – a imagem da ESPN era ótima. O canal tinha uma presença nacional e uma identidade digital marcante (que começara nos anos 90 com seu site, o ESPN Sports Zone). A Disney não abriu mão do alcance da ABC. Apenas decidiu que seu esporte teria um único nome, independentemente da tela pela qual chegasse ao público. A clareza de marca veio cedo. A ESPN era (e continua sendo) a principal engrenagem esportiva do bundle das operadoras americanas. Um canal caro financiado por dezenas de milhões de assinantes. Enquanto a base crescia, a combinação entre direitos exclusivos, publicidade e remuneração por domicílio produzia margens extraordinárias. Mas… todo carnaval tem seu fim. Um dia chegou o tal do cord-cutting. Enquanto isso no Brasil… A Globo que conhecemos construiu uma série de negócios de sucesso, a começar pelo jornal fundado em 1925. Depois vieram a rádio e a TV, em 1965, que transformou a empresa numa entidade nacional mitológica. Nos anos 90 foi criada a Globosat de olhos no nascente negócio de TV paga. A seguir, veio a Globo.com. Quase todos esses negócios cresceram separadamente. Isso construiu um ethos interno que teve dificuldade para lidar com a convergência digital – que começou a chegar quando o grupo enfrentava uma dívida brutal em dólar no início dos anos 2000. A crise começou a ser equacionada pouco depois da explosão da bolha inicial da internet. Em 2006, a Globo já voava novamente.
A TV aberta faturava alto, o negócio de TV paga decolava de vez. No esporte, a empresa tinha quase todos os direitos. O plano de futebol da TV Globo era tão cobiçado que os anunciantes tinham cinco minutos para renovar. O Sportv começava a brilhar nas asas dos contratos com as operadoras. O Premiere também. A crise da dívida, porém, deixou um legado: era necessário ter disciplina financeira e proteger os negócios rentáveis. Ainda em 2006 a Globo.com comprou direitos de duas ligas americanas para o nascente Globoesporte.com: a NBA (transmissões ao vivo pagas) e NFL (melhores momentos). Isso criou tensões internas. As transmissões da NBA foram até o fim dos contratos – mas a Globo.com deixou de agir como unidade de conteúdo para virar um misto de prestadora de tecnologia e fomentadora de estratégia digital. Na época, Globo e Globosat tinham visões distintas sobre o futuro esportivo. A Globosat enxergava Sportv como marca de esporte da casa - emulando a estratégia da Disney. A TV Globo acreditava na marca Globo Esporte - que era também o nome do portal. O esporte era (e segue sendo) apenas uma faceta da convergência divergente do grupo. Responda o leitor: O Globo, G1, Globonews, CBN... qual é a profunda diferença dessas marcas - além do veículo de distribuição? Naquela época, cada telejornal acreditava que devia ter um site para conversar com “seu público”. Essa difração foi contida pelos portais criados pela Globo.com - mas depois voltou com força nas redes sociais. Hoje quantas marcas da Globo têm contas em redes sociais? O RJTV1 (370 mil seguidores) tem uma conta no Instagram e o RJTV2 tem outra (90 mil seguidores). O Bom Dia Rio tem outra (460 mil seguidores). O ge e o getv têm contas diferentes nessas redes e a mesma página no YouTube.
A Globo.com tentou organizar cromaticamente a multiplicidade digital do grupo a partir de um conceito: o serviço importa mais do que a marca. O público quer consumir esporte, jornalismo e entretenimento. Então, três eixos: notícias em vermelho, esporte em verde, entretenimento em laranja e três grandes portais (G1, ge e GShow). Deu certo (eles sobrevivem até hoje)... mas debaixo da superfície... a multidão de marcas continuou. De volta para o futuro… do pretérito Voltemos um pouco no tempo. O YouTube nasceu em 2005 e foi comprado pelo Google em 2006. A Amazon lançou seu Unbox em setembro do mesmo ano (ele viraria Prime Video bem depois). Em 2007, surgiram também o iPhone e o streaming do Netflix. O Instagram foi criado em 2010 – e comprado pelo Facebook em 2012. Imagine-se como líder da Globo ou da Globosat por volta de 2007. Como você lidaria com quem dizia que a internet avançaria sobre os dois negócios? Mal se falava em TV conectada. No início da década passada, os streamings começaram a ganhar tração. As ofertas desempacotadas começaram a atrair novos e velhos consumidores. De repente, a biblioteca da locadora estava em casa e não se dependia da programação de ninguém. Os pacotes lineares (ou bundles) tinham concorrência pela atenção premium. A Netflix desembarcou aqui em 2011. Nessa época, a Globosat lançou seu serviço de TVeverywhere – o Muu (que depois viraria Globosat Play). A Globo lançaria o Globoplay em 2015. No início, lá e cá, o esporte ao vivo continuou imune. A tecnologia para transmitir ao vivo para milhões de pessoas ainda era um desafio que demandava banda e escalabilidade. Mas já era evidente que uma hora essa limitação cairia. No bundle, esporte sempre foi apenas um pedaço… que para muita gente se mostrou dispensável. Em poucos anos, a queda de assinantes nos EUA se tornou assustadora. A Disney se perguntou... como lidar? Colocar a ESPN diretamente na internet aceleraria a implosão do bundle e provocaria uma óbvia reação das operadoras. Trocar uma receita imensa e previsível pelo risco de conquistar e reter cada assinante individualmente num meio incipiente não fazia sentido. Era matar a vaca que ainda dava muito leite. Mas ficar parado também era arriscado. Era necessário experimentar esse novo mundo. A Disney fechou acordos de distribuição de vídeos com plataformas, lançou aplicativo de TVeverywhere e, quando o Google lançou sua “operadora” – o YouTube TV – , em 2017, a ESPN já disse presente. Em 2018, testou um canal D2C – o ESPN+, uma espécie de ESPN que servia apenas acém e cupim, que custava US$ 4,99 mensais. O serviço trazia milhares de eventos, documentários, programação esportiva – mas não oferecia o filé-mignon dos esportes americanos. Era um laboratório para cobrança direta, entender churn, desenvolver tecnologia e conhecer o cliente. O conflito com o modelo antigo era previsível. Em 2023, a Disney tirou seus canais da Charter, segunda maior operadora americana, e cerca de 15 milhões de assinantes ficaram dez dias sem ESPN. A conta explica a briga. Era o canal mais caro da televisão americana (US$ 9,42 por mês em 2023) e o motor de trinta anos de sucesso.
A Charter aceitaria pagar à Disney quase US$ 2,3 bilhões naquele ano, cerca de 30% mais do que em 2019, sendo que a audiência dos canais caíra mais da metade em relação ao pico de 2013. O bundle nunca tinha sido financiado apenas por quem assistia esporte. Para topar o acordo, a Charter recebeu o Disney+ com anúncios, o ESPN+ na camada esportiva e a garantia de receber o futuro serviço direto da ESPN. Alguns canais, como Freeform e Disney Junior, saíram da grade. Ou seja: a operadora topou pagar mais por um pacote menor, desde que o streaming fosse incluído. Em agosto de 2025, o serviço direto enfim chegou – o ESPN Unlimited - que custava US$ 29,99. O consumidor americano pôde finalmente comprar diretamente o canal e todas suas submarcas. O lançamento criou nova refrega — desta vez com o Google, que tirou os canais da Disney do YouTube TV. Foram 15 dias de apagão, US$ 110 milhões a menos no resultado operacional da ESPN no trimestre, e um desfecho familiar. A Disney preservou o preço, mas autorizou o YouTube TV a montar pacotes temáticos vendendo a ESPN separada do resto do portfólio. E os assinantes da plataforma passaram a receber o ESPN Unlimited sem custo adicional. Em suma: duas crises em dois anos por conta da mesma questão: a reconfiguração do pacote.
A Disney se adaptou tática e estrategicamente a cada mercado. Nos Estados Unidos, onde a TV paga permanece relevante (hoje são 40,9 milhões de assinantes do modelo antigo e 21,3 milhões dos novos serviços), o Disney+ funciona principalmente como amostra e topo do funil: oferece uma seleção de eventos e tenta conduzir o espectador mais interessado para a ESPN completa. No Brasil, onde esse negócio nunca teve o tamanho americano e vem se desmaterializando mais rapidamente, a empresa ampliou a oferta esportiva no Disney+ Premium. Aqui, o aplicativo não serve apenas como vitrine da ESPN: tornou-se sua nova casa e procura reconstruir dentro de uma única assinatura parte do bundle perdido. Na Europa, a companhia faz outros testes. Oferece apenas uma partida semanal da LaLiga no Reino Unido; o campeonato completo, mas sem exclusividade, na França; e pacotes mais profundos, com liga e copas, nos países nórdicos. O produto direto está longe de sobrepujar o bundle. Quatro em cada cinco assinantes do plano completo recebem ESPN dentro de um pacote com Disney+ e Hulu. No mundo dos novos bundles, quem só vende conteúdo fica menor. Empacotar é preciso. Charter e YouTube TV exigiram exatamente isso — o streaming da Disney dentro dos seus próprios pacotes. De um lado e de outro do balcão, todo mundo quer manter o bundle. A Disney sabe que o esporte pode gerar alcance, justificar uma assinatura mais cara, atrair novos clientes, manter antigos e sobretudo fortalecer seu bundle proprietário. Algum malabarismo é necessário para equilibrar receita direta, decidir quanto entregar de filé no Disney+ e modular a relação com intermediários. Mas, apesar dos tropeços, é possível reconhecer a clareza de marca e uma arquitetura comum. Globo e a convergência divergente A água digital demorou um pouco mais a subir no Brasil. Mas subiu. Em 2015, ano em que a TV paga começou a cair no Brasil, o YouTube lançou o Brandcast, reunindo mais de 500 executivos de anunciantes e agências para apresentar audiência, formatos e oportunidades comerciais. A Globo talvez tenha demorado a reagir porque a disrupção demorou a chegar em seus dois encouraçados – a TV aberta e a TV paga. Mas chegou. É o dilema clássico do inovador — proteger o que dá dinheiro é sempre a decisão racional até deixar de ser. A ironia é que, por oitenta anos, cada marca nova da Globo abriu uma frente nova de receita. Jornal, rádio, TV, revista, canais pagos, portais: mais produtos significavam mais pedaços do mercado publicitário, porque os mercados eram de fato distintos. Cada um tinha seu público, seu preço e seu comprador. Hoje é o mesmo anunciante escolhendo entre inventários que competem entre si, e em boa parte o mesmo público do outro lado. Multiplicar marcas deixou de abrir mercado e passou a dividir força, investimento e mensagem. O que construiu o grupo começou a trabalhar contra ele.
No esporte há uma história peculiar. Em 2017, a Globo reuniu produção de esportes da TV Globo e a área de produtos esportivos da Globosat e ensaiou uma integração vertical a partir de conteúdo. Essa nova unidade pretendia escolher o que comprar/produzir e como distribuir. Parecia um caminho convergente, mas a visão não prosperou porque a unidade não definia as estratégias maiores. E já havia uma outra mudança em gestação. Em 2019, Globo e Globosat (e Globo.com) se fundiram numa reestruturação batizada de Uma Só Globo (embora o Infoglobo continuasse fora). Foi um processo longo que pariu um modelo integrado a partir de duas grandes áreas de produto. A primeira era a televisão aberta: a TV Globo. A segunda, Produtos e Serviços Digitais, abarcava canais de TV paga, Globoplay e publishing — os sites ge, G1, GShow e Receitas. Comercial, Tecnologia e Financeiro foram unificados. A Globo.com foi integrada à Tecnologia como uma área de serviço. O Esporte se tornou uma das três áreas de produção de conteúdo, ao lado de Jornalismo e Entretenimento. No modelo operacional que, em linhas gerais, permanece… cada produto define sua estratégia e responde pelo próprio P&L. Recebe orçamento, encomenda conteúdo e decide como empacotá-lo. A televisão aberta pode escolher entre investir em direitos esportivos ou produzir uma novela. Produtos e Serviços Digitais precisa distribuir recursos entre Globoplay, Sportv, Premiere e publishing (e mais recentemente o Globo Pop). Cada produto tem incentivo para proteger seu resultado. Não chega a surpreender que esse modelo tenha criado novos silos. O arranjo faria sentido se os mercados continuassem separados. Se a TV aberta disputasse apenas com a TV aberta, o Sportv com outros canais pagos e o Globoplay com outros streamings. Agora, um jogo gratuito na getv pode gerar alcance e, ao mesmo tempo, retirar valor do Sportv ou do Premiere. Estar no YouTube pode ampliar a audiência, mas entregar à plataforma coisas como descoberta, dados e relacionamento. Distribuir pela Amazon pode acrescentar assinantes e, ao mesmo tempo, enfraquecer o Globoplay. E, como a Copa sublinhou, o YouTube se tornou o principal concorrente da TV aberta - e da Globo como um todo. Decisões que parecem pertencer a um produto passaram a produzir consequências para todo o sistema. Talvez por isso a empresa esteja discutindo uma reorganização que está perto de ser anunciada. O problema não é simplesmente ter muitas marcas. Marcas diferentes podem prestar serviços diferentes. A questão é quem decide o papel de cada produto quando distribuição, alcance, assinatura e relacionamento com o público se misturam.
É preciso convergir. A produção audiovisual – antes escassa e cara – passou a ter alternativas abundantes e baratas. Qualquer um com um celular na mão é capaz de conquistar um fiapo de atenção. A distribuição, que era uma incrível barreira de entrada, migrou para plataformas híbridas e, sem trocadilho, globais. O bundle pago – que prometia ser um caminho – se diluiu e começou a ser reconfigurado debaixo dessas mesmas plataformas. A cadeia se desagregou e ganhou novos elos. Criadores disputam linguagem e atenção. Plataformas controlam descoberta, distribuição e dados e disputam assinatura e tempo de consumo. Os fabricantes de TV querem controlar a tela inicial. Clubes e ligas detêm direitos e querem monetizar diretamente seus fãs. A TV 3.0 é uma esperança no horizonte - mas não chega amanhã. O espelho imperfeito A Globo ainda reúne um conjunto de capacidades que poucos concorrentes conseguem combinar: promoção cruzada, venda publicitária, operação confiável, presença regional, talentos, relacionamento com anunciantes e força cultural para transformar um evento em acontecimento nacional. Mas nada disso assegura controle da jornada. É possível produzir o evento, promovê-lo e reunir milhões de pessoas — enquanto outra empresa controla a interface, monetiza a repercussão e a relação cotidiana com o consumidor. A Disney passou três décadas tateando como competir nesse mundo. Durante esse período, protegeu o modelo pago, testou produtos digitais, ocupou plataformas de terceiros e administrou dentro do possível a canibalização. Fez isso a partir de uma definição anterior: ESPN era sua marca esportiva. Cada janela seria explorada para preservar e estender o negócio pago. Talvez Mickey seja um bom espelho - com ressalvas. A ESPN perdeu metade da audiência desde 2013, brigou com gigantes e 80% dos assinantes de seu plano completo ainda chegam por meio de pacotes. Não há garantias nesse mundo novo. E o mercado brasileiro é peculiar. O Premiere, por exemplo, é uma jabuticaba: uma terceira camada de venda que os clubes ameaçam destruir a cada renegociação - sem perceber quão difícil é criar esse valor. Pode não ser necessário escolher uma marca única para cada vertical. Mas precisa haver uma estratégia capaz de atribuir a cada porta uma função: alcance, descoberta, assinatura, monetização ou relacionamento — e de julgar cada decisão pelo efeito sobre o conjunto, não apenas sobre o P&L de um produto. A própria Globo formulou o princípio quando organizou os portais em três eixos partindo de uma clareza singela: o serviço importa mais do que a marca. A marca é consequência do serviço que ela presta. Se não há um serviço realmente diferente para o usuário, criar outra marca pode ser apenas a organização interna se projetando para fora. O princípio funcionou nos portais, mas nunca foi aplicado à própria estrutura. Assim, cada produto protegeu seu território, o que tornou difícil uma resposta sistêmica quando outros atores avançavam sobre a relação com o consumidor. A Disney entendeu que não poderia impedir a multiplicação das portas, mas precisava definir aonde elas deveriam levar. Claro que, num ambiente fragmentado, simplificar a mensagem costuma ser recomendável. De que adianta ter 15 marcas brigando por espaço no algoritmo alheio? A ESPN nasceu em 1979 quando a transmissão via satélite reduziu uma barreira de entrada e tornou possível uma programação inteiramente esportiva. Hoje, as plataformas globais ergueram novas barreiras: infraestrutura, tecnologia, dados, recomendação e cobrança demandam investimentos amplos e constantes. Na semana passada, mais de dez canais diferentes transmitiram jogos de futebol no YouTube brasileiro. Teve Champions League, Bundesliga, La Liga, Copa Peruana, campeonatos tcheco, egípcio, escocês... uma longa cauda de competições. O empresário Carlos Salvador criou um script para atualizar a agenda de transmissões e colocou em sua conta no X: no último sábado foram 42 partidas ao vivo; no domingo foram 26. Tudo de graça. Além de Cazé TV, getv, Goat, Uol e NSports, agora temos outros entrantes: Sportynet, Jovem Pan, Gol BR, Live Alviverde, Canal do Benja e até a Romário TV.
A quantidade não significa que todos esses direitos tenham muito valor, nem prova que o modelo seja sustentável. Mas revela a velocidade com que a antiga escassez de oferta foi substituída por uma abundância fragmentada. Quanto desse impulso se deve ao investimento das empresas de apostas? No modelo antigo, o canal recebia um valor fixo por assinante, tivesse audiência ou não. No YouTube, cada canal compra direitos, disputa a tela inicial e monetiza a atenção que capturar (junto com a plataforma). Nenhum deles é dono da vitrine. O agregador manda. Amazon, Google e Netflix pretendem controlar a interface, a cobrança, os dados e a circulação do consumidor. Prime Video e YouTube já atuam como operadoras digitais e pretendem abraçar toda a jornada do consumidor. A Netflix percebeu que, para continuar nesse jogo, precisava se mexer. Começou a investir em conteúdo breve (e vertical), a contratar criadores e fechou um acordo com a TF1, principal rede francesa, para transmitir seu conteúdo ao vivo. Custa caro ser shopping - muita gente prefere ser loja… mas a torta da distribuição será sempre maior. Nos EUA, o YouTube TV funciona como uma operadora tradicional reconstruída pela internet. O YouTube aberto, lá como cá, agrega transmissões financiadas por publicidade. De um lado o bundle pago, do outro a agregação gratuita da atenção - os dois modelos da TV tradicional reconfigurados. Seja pela assinatura, seja pela publicidade, a interface, a descoberta e grande parte dos dados ficam com o Google. O que impede Amazon e Netflix de tentarem algo semelhante? As duas plataformas não têm camada gratuita. Talvez o Brasil seja uma oportunidade para esse teste. O Globoplay terá fôlego para ser shopping nacional nesse mundo de investimento intensivo? Isso porque nem mencionamos o pessoal de IA - que já começou a vender publicidade. Em menos de dois anos, a Globo vai transmitir as Olimpíadas de 2028. É um megaevento no qual vai dividir direitos com a Cazé TV. Em Olimpíadas, descoberta e usabilidade são mais importantes do que numa Copa do Mundo. São muitos eventos simultâneos - tanto que a página de agenda dos sites é sempre a mais acessada. Ter plataforma própria pode ser um ativo… mas casar usabilidade, experiência e conveniência não é simples na era das múltiplas telas. Precisa planejar e investir com antecedência - e ter clareza de que megaeventos são multiplicadores. É provável que a Cazé TV abra o maior número possível de canais gratuitos no YouTube. A Globo poderá fazer o mesmo no getv. Qual será o papel do Sportv e da TV Globo nesse cenário? E o do Globoplay? Onde o brasileiro vai encontrar, entender e viver as Olimpíadas? O evento dura 15 dias. Mas ecoa. A disputa está longe de ser apenas com a Cazé. |
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